Задача трех тел: почему B2B-бэклог — это физика, а не математика

Классические фреймворки приоритизации (RICE, MoSCoW или Kano) отлично работают в B2C, где пользовательские потребности относительно схожи или однородны, а циклы обратной связи короткие. Однако в B2B они часто дают сбой. Почему? B2B-продукты — это не просто клиентские сервисы, а сложные системы, которые, помимо функциональности, должны учитывать возможности интеграции с продуктами и процессами клиента, долгосрочные бизнес-цели и экспертизу в конкретной области. Добавим сюда длинные циклы продаж, кастомизацию под заказчиков и необходимость балансировать между техническим долгом и инновациями. В результате получаем настоящий вызов для продакт-менеджеров и разработчиков.
Если вы работаете над сложным B2B-продуктом и чувствуете, что классические методы приоритизации и управления бэклогом не дают результата, эта статья для вас!

Мозаика задач

Бэклог разработки B2B-продукта — это сложная мозаика из разнородных элементов. Здесь вы можете одновременно иметь дело с устранением критического бага, запросом на кастомизацию от ключевого клиента, долгосрочной гипотезой о внедрении новой технологии или необходимостью обновить устаревшую архитектуру.

Опираясь на мой опыт работы с B2B-продуктами в разных компаниях, выделю следующие типичные группы задач:

1. Технический долг — проблемы, которые накапливаются в коде, архитектуре и инфраструктуре продукта из-за принятия решений, направленных на достижение краткосрочных целей в ущерб долгосрочной стабильности и масштабируемости. Это своего рода долг, который нужно погасить, иначе он будет тормозить разработку, увеличивать вероятность ошибок и снижать качество продукта.

2. Базовый функционал — минимальный набор функций и характеристик, которые должны быть в продукте, чтобы он оставался конкурентоспособным и выполнял основные задачи. Это то, чего клиенты ожидают от продукта по умолчанию и без чего он просто не сможет существовать на рынке.

3. Стратегическое видение — предположения о будущем и планы на перспективу, которые должны обеспечить продукту превосходство над конкурентами. Это не просто доработки, а глубокие преобразования, способные изменить рынок или создать новую ценность для клиентов.

4. Прорывные инновации — радикальные гипотезы, которые могут изменить правила игры на рынке или даже создать новый рынок. Это не просто улучшения, а прорывы, которые делают продукт уникальным и недосягаемым для конкурентов.

5. Фичи для монетизации — это функции и улучшения, которые напрямую влияют на выручку продукта. Порой они реализуются по запросу текущих клиентов, а иногда нацелены на привлечение новых. Такие фичи часто становятся ключевыми аргументами в продажах.

6. Экспертиза — технологии и подходы, которые делают продукт ценным в своем домене и отличают его от конкурентов. Это то, что позволяет продукту решать сложные задачи лучше других решений на рынке.

Визуализация

Итак, у нас есть шесть измерений бэклога, и все эти задачи претендуют на реализацию. Но пока это просто список, в котором трудно увидеть главное: сколько у нас задач каждого типа и как они распределены по шести измерениям/секторам. Картина прояснится, если ее визуализировать: разрежем холст тремя линиями с равными углами и получим шесть зон приоритизации. Теперь мы можем пометить наши задачи в трекере соответствующим тегом и расположить их в нужных секторах (см. рис. 1).

Мы сможем управлять развитием продукта, если распределим ресурсы между типами задач в пропорциях, которые соответствуют текущим целям. Например:

1. Технический долг — 20%.
2. Базовый функционал — 20%.
3. Фичи для монетизации — 20%.
4. Стратегическое видение — 20%.
5. Прорывные инновации — 10%.
6. Экспертиза — 10%.

Такое разделение бэклога (например, в разрезе квартала — инкремента) можно интерпретировать следующим образом: мы делаем сильный упор на качество продукта и монетизацию, но при этом не забываем про развитие.

Выглядит неплохо, не правда ли? Мы пробовали применить такой метод распределения задач в квартале, однако на первой же итерации столкнулись с проблемой: некоторые сектора связаны друг с другом. К примеру, фичи для монетизации нельзя реализовать, пока мы не подтянем базовый функционал. Или мы не можем реализовать прорывной функционал, пока не продвинемся в экспертизе…

Задача трех тел

Если визуализировать проблему на холсте, некоторые задачи попадут на пересечения осей и будут принадлежать сразу двум, а иногда и трем секторам (см. рис. 3).

А что, если упростить распределение и перейти из шестимерного пространства в трехмерное? Мы проанализировали бэклог за последние годы и нашли корреляцию между разными типами задач. Как правило, все, что мы делали, так или иначе группировалось следующим образом (см. рис. 4):

1. Зрелость = Экспертиза + Базовый функционал + Технический долг + Фичи для монетизации
   
   Это измерение отражает стабильность, поддержку и удовлетворение текущих потребностей клиентов. Оно превалирует на этапе, когда продукты уже находятся на рынке и имеют устойчивую клиентскую базу. Здесь важно поддерживать базовый функционал, устранять технический долг и реализовывать функции, которые приносят выручку. Экспертиза в этой группе обеспечивает уникальность и ценность продукта.
    
2. Рынок (Top Market) = Базовый функционал + Фичи для монетизации + Стратегическое видение
   
   Это измерение отражает укрепление позиций продукта на рынке и создание долгосрочных преимуществ. Оно характерно для стабильного этапа жизни продуктов, на котором нужно усиливать их конкурентные позиции. Здесь важно не только поддерживать базовую функциональность и монетизацию, но и инвестировать в долгосрочные гипотезы (стратегическое видение), которые могут дать продукту преимущество.
    
3. Прорыв (New) = Стратегическое видение + Прорывные инновации + Экспертиза
   
   Это измерение отражает инновации и создание прорывных решений. В основном в нем живут продукты, которые находятся на ранней стадии развития или выходят на новый рынок (например, осваивают свежую версию ИИ либо квантовые вычисления). Здесь важно инвестировать в cтратегическое видение, прорывные инновации и развитие экспертизы, которая сделает продукт ценным и уникальным.

Применяя этот подход на практике, мы не рассчитывали на стопроцентное решение проблемы управления бэклогом — ведь даже при сокращенном числе измерений между ними осталась взаимосвязь. Вот что мы поняли в процессе:

1. Три типа задач (Зрелость, Top Market, New) взаимодействуют через ограниченные ресурсы (capacity). Это та сила, которая связывает задачи.
2. Чем больше ресурсов требуется для выполнения задачи, тем сильнее ее влияние на другие задачи.
3. Приоритизация задач снова может стать хаотичной — особенно при изменении продуктовой стратегии или возникновении каких-либо ограничений. Например, если ресурсы внезапно сокращаются, приоритеты могут резко измениться.
4. Внешние факторы (например, изменения на рынке) тоже могут влиять на приоритизацию задач. Так, при появлении нового конкурента может потребоваться перераспределение ресурсов в пользу Top Market.
5. Наконец, с помощью правильной стратегии можно достичь баланса между задачами. Например, если выделить 40% ресурсов на Зрелость, 50% на Top Market и 10% на New, система временно будет стабильна.

Итак, перед нами не линейный процесс с четкими решениями, а динамичная система, в которой все взаимосвязано: нужно балансировать между Зрелостью, Рынком и Прорывом, адаптируясь к постоянным изменениям. Что-то это напоминает, не так ли? 

Давайте представим, что наш продукт — это система из взаимосвязанных трех тел: Земли, Луны и Солнца.

• Земля = Зрелость. Это основа нашего продукта, без которой все развалится. Технический долг, стабильность и поддержка клиентов держатся на Зрелости. Если Земля начнет дрожать, продукт потеряет доверие клиентов.
• Луна = Рынок. Она держит наш продукт на орбите рынка и создает приливы — волны роста, которые помогают продукту адаптироваться к изменениям. Если Луна исчезнет, продукт потеряет связь с рынком и начнет дрейфовать.
• Солнце = Прорыв. Это источник энергии и инноваций. Солнце дает свет и тепло, но, если подойти слишком близко, можно сгореть. Новые функции, технологии и гипотезы важны, но в меру.

Проще говоря, Земля, Луна и Солнце находятся в стабильной системе, в которой уравновешены гравитационные силы. Солнце обеспечивает Землю энергией, а Луна стабилизирует ее вращение. 

Задача трех тел в физике не имеет аналитического решения — то же самое можно сказать о B2B-бэклоге. Нельзя просто взять и «решить» его. Но вы можете управлять им, поддерживая баланс (в нашем случае — между Зрелостью, Рынком и Прорывом), иначе система разлетится на части, как это произошло с Nokia, BlackBerry и другими компаниями, которые не смогли удержать равновесие.

Апокалипсис бэклога

Анализ чужих ошибок — эффективный способ выработать правильный подход к решению любой задачи. Переходим к реальным кейсам!

Кейс № 1. Все ставки на прорыв 

Допустим, стартап решил сделать ставку на революционные функции (New), игнорируя базовые потребности клиентов (Зрелость) и текущие продажи (Top Market).

Что происходит:

• Команда тратит 80% ресурсов на разработку прорывных функций, которые оказываются слишком сложными для пользователей.
• Технический долг накапливается, базовая функциональность начинает сыпаться.
• Клиенты уходят к конкурентам, которые предлагают более стабильные и понятные решения.

Итог: компания банкротится через X лет.

Это апокалиптический сценарий «Солнечной бури» — слишком сильного перекоса бэклога в сторону инноваций. Солнечная буря может нарушить магнитное поле Земли, вызвать сбои в коммуникациях и даже уничтожить жизнь на планете…

Именно это произошло с производителем носимых устройств Jawbone: 

• Компания сделала ставку на инновации (New) и выпускала новые продукты (например, фитнес-трекер UP3) с революционными функциями.
• Однако качество продукции оставляло желать лучшего: устройства часто ломались, а поддержка клиентов была слабой (игнорирование Зрелости).
• При этом конкуренты (Fitbit и Apple) предлагали пользователям более стабильные и понятные решения.

Как результат, в 2017 г. Jawbone объявила о банкротстве.

Кейс № 2. Игнорирование Top Market 

Предположим, вендор решил сосредоточиться на поддержке legacy-систем (Зрелость) и разработке долгосрочных инициатив (New), но проигнорировал текущие запросы рынка (Top Market).

Что происходит:

• Продукт становится стабильным, но устаревшим.
• Клиенты начинают уходить к конкурентам, которые предлагают более современные решения.
• Компания теряет 60% рынка за 3 года.

Итог: продукт пропадает с рынка, команда распущена.

Это сценарий производителя смартфонов и корпоративных решений BlackBerry.

• BlackBerry сосредоточилась на поддержке legacy-систем (Зрелость) и разработке новых технологий (New) — например, BlackBerry 10.
• Компания проигнорировала текущие запросы рынка (Top Market): пользователям были нужны сенсорные экраны, приложения и современный дизайн.
• Конкуренты, к примеру Apple и Samsung, захватили рынок.

В итоге доля BlackBerry на рынке смартфонов снизилась с 20% в 2009 г. до < 1% в 2016-м. Компания прекратила производство мобильных устройств.

Марафон по пересеченной местности

В мире B2B бэклог — это не просто список задач, который можно закрыть. Это живой организм, который растет, мутирует и реагирует на внешние угрозы. Параллельно появляются новые конкуренты, регуляции и кризисы, а технологии, которые еще год назад были прорывными, сегодня могут бесконечно устареть… Поэтому даже если сегодня мы идеально (по нашему мнению) распределим ресурсы, через какое-то время это соотношение может стать нерелевантным. Как в задаче трех тел, где малейшее изменение траектории одной планеты ломает всю систему.

Частая ошибка B2B-команд — попытка превратить хаос в бэклог, а бэклог — в чек-лист, который можно закрыть. Это неправильная цель, потому что хаос — источник возможностей. Так, внезапный запрос клиента может стать толчком для New, если у вас есть экспертиза в этом направлении. Управление бэклогом — это не война, а танец с хаосом. Вы не можете остановить движение частиц, но можете направить их в нужное русло!

B2B-бэклог нельзя решить, ведь «решение» подразумевает конечность. А в B2B нет финишной черты — только бесконечная гонка, где нужно:

• держать ритм: регулярно пересматривать баланс между Зрелостью, Top Market и New;
• прыгать через барьеры: использовать кризисы как возможность для роста;
• не оглядываться на B2C: их методы — спринты на 100 метров, а мы бежим марафон по пересеченной местности.

Как и в задаче трех тел, мы не можем предсказать, куда в долгосрочной перспективе приведет продукт гравитация рынка. Но мы можем научиться ею управлять или как минимум не дать ей разорвать продукт на части.

Мы в команде решаем задачу трех тел на горизонте в год и декомпозируем решение на инкременты — кварталы.

Каждый раз при квартальном планировании мы стараемся выстроить соотношение «Зрелость + Top Market + New» так, чтобы одновременно следовать продуктовой стратегии и соответствовать состоянию окружающего продукт хаоса. При этом не стоит забывать о гибкости — особенно в моменты, когда рынок бросает нам вызов или когда мы решительно настроены этот рынок изменить. Реализация наших планов должна приносить максимальный импакт продукту и отрасли, поэтому каждый квартал мы решаем задачу трех тел и задаем граничные условия, которые формируются рынком и другими внешними факторами.

***

Управление продуктом в B2B — это не поиск идеального баланса, а постоянная адаптация к изменяющимся условиям. Предложенная модель с тремя измерениями бэклога не даст вам единственно верного ответа, но поможет задать правильные вопросы. Куда мы инвестируем время команды? Какие компромиссы готовы принять? Что остается за рамками нашего внимания? 

Кейсы показывают: успешные продукты развиваются не по шаблону, а по осознанной стратегии, где каждое решение является взвешенным выбором между надежностью, прибылью и инновациями. Ваша задача — не распределить ресурсы раз и навсегда, а создать систему, которая позволит своевременно их перераспределять.